在這個(gè)時(shí)代，擁有百年歷史的品牌越來越少，118年歷史的百事可樂、135年歷史的可口可樂、154年歷史的雀巢都在其列，這些品牌雖然都有他們的獨(dú)特之處，也必然有一些共性。其中最重要的共性之一便是：他們都是長期主義者。想要擁有長遠(yuǎn)利益，勢必要不斷創(chuàng)新。

近年來，“延遲滿足”一度成為了網(wǎng)絡(luò)上的熱詞，著名的“斯坦福棉花糖實(shí)驗(yàn)”便告訴我們：愿意多等待一段時(shí)間，換取更長遠(yuǎn)利益的孩子，都在后來的人生中取得了更大放入成功。但為什么能真正做到“長遠(yuǎn)思考”的企業(yè)卻少之又少？怎么才能真正實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)利益呢？讓我們一起來看看吧。

私以為，想要追求長遠(yuǎn)利益，關(guān)鍵在于“放棄”，明白沒有一個(gè)產(chǎn)品可以做到完美，在保證產(chǎn)品品質(zhì)達(dá)到市場均值的情況下，將產(chǎn)品長處發(fā)揮到最大。麥當(dāng)勞便深入地貫徹了這個(gè)理論。

麥當(dāng)勞剛剛成立的19世紀(jì)四五十年代，美國正是“汽車餐廳”的天下。餐廳門口有一大片停車場，顧客停好車后按響喇叭，就會(huì)有服務(wù)員拿著菜單來請你點(diǎn)餐，然后再將餐盤送到車?yán)铮櫩椭苯釉谲噧?nèi)用餐，吃完后再由服務(wù)員收回餐具。

但這種模式卻導(dǎo)致顧客等候時(shí)間太長，顧客平均需要等待30分鐘左右，并且與其他的汽車餐廳相比，毫無核心優(yōu)勢，無法拉開差距。

于是，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人麥當(dāng)勞兄弟，為麥當(dāng)勞制定出了核心競爭戰(zhàn)略：把顧客的等餐時(shí)間從30分鐘縮短到30秒。從此，服務(wù)永遠(yuǎn)為30s讓道，顧客無論刮風(fēng)下雨，都要在窗口排隊(duì)點(diǎn)餐、排隊(duì)取餐，因?yàn)?ldquo;30秒取到餐”最重要。這樣的模式持續(xù)至今，正是有了這樣的取舍，才有了如今定義了整個(gè)快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞。

想要追求長期利益，除了要“拒絕完美”之外，更重要的是要放棄一些短期利益。這就不得不提我們的快餐界屹立不倒的星巴克了。眾所周知，星巴克的核心戰(zhàn)略是打造除“家庭”“工作”之外的“第三空間”，讓星巴克成為“人文社會(huì)的連接力量”。這一原則與麥當(dāng)勞的“30秒”準(zhǔn)則恰恰相反，在這樣的基礎(chǔ)下，星巴克不斷“促進(jìn)人與人之間的交流，致力于打造一個(gè)供大家交際和休閑的社區(qū)。

為了實(shí)現(xiàn)這一長期發(fā)展目標(biāo)，星巴克在裝修和設(shè)計(jì)上就盡量選擇讓顧客“舒適”，并鼓勵(lì)人們在店中交談甚至辦公，并且選擇了密集打法，在很小的范圍內(nèi)布局多家門店，這便是為了減少顧客的排隊(duì)時(shí)間，為客戶提供更多座位。雖然這一定會(huì)降低門店的翻臺(tái)率，還會(huì)在短期內(nèi)增加開店成本，但星巴克為了與客戶建立更緊密的情感連接，實(shí)現(xiàn)品牌的長遠(yuǎn)效益，愿意做出這樣的犧牲。

從星巴克與麥當(dāng)勞的例子中，我們不難看出，一家企業(yè)，只有平衡好長遠(yuǎn)利益和短期利益，才能走得更遠(yuǎn)，即使路途有些顛簸，最終也將抵達(dá)光明的彼岸。